Bedrijfscateraars blazen energiek positieve wind in hun zeilen

Medewerkerswelzijn staat centraal bij de grote bedrijfscateraars van ons land waarbij ze eigen accenten leggen die geheel passen in een duurzaam, of beter, in een op de toekomst gefocust beleid. Zowel bij ISS, Sodexo, Aramark als Compass-Group waait op dat vlak een frisse wind rond onder meer inclusie, diversiteit en interne opleidingen. People Management anno 2023 die het werken in deze sector extra aantrekkelijk maakt.

HR-beleid is bij Aramark vooral talentenbeleid
Als Amerikaans bedrijf is Aramark al vele jaren vertrouwd met de zogenaamde ‘war on talent’. Een begrip dat zoals zovele fenomenen kwam overwaaien van de Amerikaanse westkust waar vooral in Silicon Valley de zoektocht naar nieuw talent voor een zeer assertieve mindshift in menig HR-beleid zorgde. Ook Aramark-topman Stijn Crombé gebruikte die term vroeger veelvuldig. Opvallend komt het begrip ‘war’ niet één keer voor in zijn meest recent betoog rond HR-beleid. De focus ligt voor 100% op een zorgzaam en zorgvuldig medewerkersbeleid. 

Stijn Crombé windt er geen doekjes om. “Wie in de hospitality business vandaag zijn medewerkers niet intens en oprecht koestert, maakt het zichzelf onnodig moeilijk.” Als Amerikaans cateringbedrijf voert Aramark al zeer lang een beleid waarbij de mensen op het terrein centraal staan. “In een sector gericht op service en hospitality is het evident dat we oog hebben voor precies die mensen die door hun talenten op de werkvloer elke dag opnieuw op dat vlak het verschil maken. Zij zorgen in de eerste plaats voor de meerwaarde. Focus op medewerkerswelzijn is zolang ik bij Aramark actief ben een topprioriteit. Daar heeft de recente crisis niet voor een koerswijziging of een transitie in onze aanpak gezorgd. Alleen werden we door de omstandigheden nog meer overtuigd van onze inzichten op dat vlak.” 

Mensen in de servicesector zijn uniek en dat wil Stijn Crombé graag nog eens bevestigen. “De medewerkers in de keukens en op de werkvloer zijn onze gastvrouwen en gastheren. Wij verwachten van hen dat ze door hun talent het verschil maken en onze klant meer dan ooit pleasen met hun kennis, toewijding en liefde voor de job. Tegelijkertijd is het begrijpelijk dat deze talentrijke profielen ook bepaalde verwachtingen hebben. Ze zijn assertief en verwachten naast een evidente financiële erkenning ook aandacht die veel verder gaat. Ik verwijs naar onze aanpak die gericht is op het verder ontwikkelen van hun talent en die ook focust op hun emotioneel, sociaal en mentaal welzijn. Daardoor voelen ze zich goed, kunnen ze optimaal, met plezier en naar eigen tevredenheid presteren en worden ze door onze klanten extra gewaardeerd. Daardoor komen ze ook spontaan met nieuwe ideeën of experimenten die navolging verdienen. Elk kwartaal creëren we vrijblijvend intern een platform voor talenten die op een of andere manier iets bijzonders hebben gepresteerd. Mensen op de juiste manier in de spotlichten zetten zorgt voor een aanstekelijk effect.” Ook dat hoort bij talentenbeleid.

Zorgzaam omgaan met talenten, sleutel voor toekomstgerichte carrière bij Compass Group
Ook voor topman Bart Matthijs van Compass Group is het begrip Human Resources als benaming wat voorbijgestreefd. “We zijn veel meer gefocust op wat onze mensen kunnen en vooral ook willen leren,” aldus Bart Matthijs. “Zorgzaam en toekomstgericht omgaan met al dat potentieel talent is onze invulling van een op duurzaamheid gericht medewerkersbeleid.” Oog hebben voor de zogenaamde soft skills en voor sociale vaardigheden. Bij Compass Group kijkt men graag naar persoonlijkheidsprofielen en attitudes.

“Voor alle duidelijkheid, er zijn voor ons geen goede of slechte profielen,” benadrukt Bart Matthijs. “Er zijn wel profielen die beter passen binnen de verwachtingen die we hebben bij een bepaalde functie. En de technische vaardigheden die mogelijk nog niet helemaal aanwezig zijn, zullen we graag bijbrengen. Dit gebeurt bijvoorbeeld via onze Compass Chef Academy met eigen medewerkers of via ingehuurde trainers of experten die in bepaalde topics gespecialiseerd zijn.” 

Bart Matthijs is niet de enige waarnemer die vaststelt dat het curriculum van hotelschool alumni niet langer afgestemd is op de noden van deze tijd. “Aan het gebrek van bepaalde kennis kunnen die jong afge-
 studeerden niets doen. Het is aan ons om die bij te brengen. Zo’n aanpak heeft als voordeel dat we nieuwe, specifieke kennis aanreiken op maat van wat onze mensen nodig hebben om optimaal te kunnen functioneren en te kunnen groeien in hun job. Ze maken in onze Academy kennis met vaardigheden die perfect passen om onze kwaliteitsnormen op een aangename manier te realiseren.”

Het bedrijf als leerschool om nieuwe kennis op te doen, is voor Bart Matthijs één van de sleutels om toekomstgericht met medewerkers om te gaan. Maar ook de tijdsfactor om te kunnen groeien, is voor hem een prioriteit. “We geven graag aan nieuwe mensen passende tijd om zich goed in te werken. Ze volgen stages en wanneer ze hun talent sterk genoeg hebben ontwikkeld laten we ze los en blijven we ze uiteraard verder volgen. Daarbij hebben we trouwens evenveel aandacht voor mogelijke problemen die zich buiten de werkvloer en wel in de privésfeer kunnen voordoen. 

Medewerkers met een tijdelijk fysiek, mentaal of financieel probleem zullen we onmiddellijk ondersteunen. We zijn op dat vlak veel alerter geworden om ontzorgend hulp te verlenen en het maakt ons als bedrijf veel sterker en hechter. Onze belangrijkste aandeelhouders zijn trouwens niet alleen geïnteresseerd in onze cijfers. Ze verwachten van ons een sociaal ondersteunend medewerkersbeleid.” En zo’n aanpak vraagt duidelijk een andere mindset dan een klassiek HR-beleid.

Met het oog op medewerkerswelzijn bij ISS: “P & C” tegenover “HR”
Mensen op zoek naar een job kiezen vandaag vooral voor een omgeving en een professionele cultuur waarin ze zich goed voelen. Bedrijven willen daarom focussen op een progressieve bedrijfscultuur waar mensen zichzelf kunnen zijn ongeacht hun afkomst, achtergrond, geaardheid of beperkingen.

Zo’n inclusief People & Culture beleid vervangt bijvoorbeeld bij ISS al enige jaren het klassieke en meer op procedures en protocollen gericht HR-beleid. “Als Scandinavisch servicebedrijf zet ISS al een aantal jaren hoog in op een bedrijfscultuur waar iedereen ongeacht zijn of haar achtergrond, overtuiging, geaardheid of beperking zichzelf kan zijn,” aldus Bart Mariman, Chief Commercial Officer bij ISS. “Onze medewerkers kunnen onze klanten het best pleasen en een optimale service geven wanneer ze zichzelf gewaardeerd voelen in hun job en in hun werkomgeving. Die mindset is voor ons zeer belangrijk om te bepalen of een medewerker past binnen een bedrijf. Een medewerker moet plezier hebben in de job en energie kunnen halen uit de werkomgeving om dagelijks gemotiveerd en met overtuiging het beste van zichzelf te kunnen geven.” Medewerkers moeten hun taak als een experience kunnen beleven en niet langer als het uitvoeren van een takenpakket neergeschreven in allerlei procedures, klinkt het bijzonder verfrissend bij ISS. “We zijn een bedrijf gefocust op experience management eerder dan op facility management en dit zowel voor onze klanten als onze medewerkers. ISS evolueerde immers van een B2B naar een B2B2C organisatie. Onze medewerkers zijn even goed onze klanten. Ze moeten hun job elke dag als aangenaam ervaren om met plezier daags nadien er weer te staan. Die mindset is voor onze primordiaal en daaromtrent worden ook met bedrijven in die zin uitvoerig afspraken gemaakt. Zo staat onze bedrijfsaanpak op één lijn met onze klanten én met onze medewerkers die binnen de werkomgeving volledig zichzelf kunnen zijn. Op die manier kunnen ze en groeien en sterker worden om bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid te dragen.”

In diezelfde context van inclusie, diversiteit en vertrouwen heeft ISS tijdens de pandemie geen herstructureringen doorgevoerd. “We hebben in die voor iedereen moeilijke periode bewust gekozen voor continuïteit en onze medewerkers zoveel als mogelijk tijdens die periode aan boord gehouden én ondersteund,” aldus Bart Mariman. “Een juiste keuze zo bleek nadien want we hebben in die periode weinig mensen zien vertrekken wat de doorstart nadien aanzienlijk vergemakkelijkte en verdere groei snel mogelijk maakte.”  

Wellbeing at work en verbeteren van levenskwaliteit: kernpunten bij Sodexo
Als kersverse nieuwe HR-directeur moet Astrid Montens niet lang naar haar woorden zoeken om het beleid van Sodexo kernachtig te verwoorden. Astrid Montens was al meer dan 20 jaar actief als Director Sociale Relaties bij Sodexo. Gepokt en gemazeld door het ethisch gedachtegoed van wijlen stichter Pierre Bellon en huidig CEO Sophie Bellon kiest ze voor continuïteit met eigentijdse accenten. “Hoe we ons HR-beleid in de toekomst zullen noemen, is een vraag voor later. Belangrijker is onze mission statement waarbij we willen dat medewerkers onze visie en ambitie delen.” Waarmee ze hint naar een People & Culture beleid dat medewerkers wil aantrekken, coachen en binnen een bepaalde cultuur wil laten groeien in hun job. “Bij de selectie van nieuw talent hechten we veel belang aan de persoonlijkheid.” Wellbeing at work is voor Sodexo een topprioriteit wat ook maar als hechte groep gerealiseerd kan worden wanneer iedereen dezelfde waarden onderschrijft. “We verwachten van onze medewerkers zin voor gedeelde verantwoordelijkheid, oog voor duurzaamheid, aandacht voor inclusiviteit en bovenal een sterke focus op fysieke, mentale en sociale veiligheid. Voor ons is een veilige werkomgeving één van de hoekstenen van ons beleid. Al onze medewerkers krijgen rond al die waarden opleidingen en trainingen. Alleen samen kunnen we met een professionele en persoonlijk sterk onderbouwde cultuur de levenskwaliteit op de werkvloer én daarbuiten bevorderen.” Training, vorming, levenslang leren en nieuwe ideeën opdoen maken deel uit van het HR-beleid dat niet alleen van bovenaf vorm krijgt. “We prikkelen ook graag het talent van onze medewerkers omdat zij vaak met nieuwe ideeën voor andere, waardevolle inzichten zorgen. Daarvoor organiseert Sodexo jaarlijks intern in alle 53 landen waar het bedrijf actief is thematische wedstrijden. “Dit jaar was het thema duurzaamheid,” verduidelijkt Astrid Montens. “Het Belgisch team kwam met ideeën om het vegetarisch aanbod aan gerechten smakelijker en aantrekkelijker te maken. Met hun project zitten ze momenteel bij de laatste 7 finalisten.” Welk land uiteindelijk wint, is een bijzaak. Betrokkenheid, engagement en toewijding op de werkvloer zorgen voor economische groei, sociale drive en verbeterde levenskwaliteit voor klanten en medewerkers. Steeds met het oog op de bescherming van het milieu waarbinnen Sodexo actief is. Of hoe een eigentijds medewerkerswelzijnsbeleid stevig het gedachtegoed rond het duurzaam veiligstellen van de toekomst omarmd heeft.