Les traiteurs d’entreprises font souffler un vent positif

Le bien-être des employés est au cœur des préoccupations des grandes entreprises de restauration collective de notre pays, dont les priorités s’inscrivent parfaitement dans une politique durable, ou mieux, tournée vers l’avenir. Tant chez ISS, Sodexo, Aramark que Compass-Group, un vent nouveau souffle sur ce front, notamment en matière d’inclusion, de diversité et de formations internes. La gestion du personnel en 2023 rend le travail dans ce secteur encore plus attrayant.

Chez Aramark, la politique des RH est avant tout une politique des talents
En tant qu’entreprise américaine, Aramark est habituée depuis de nombreuses années à ce qu’elle appelle le war on talent (guerre des talents). Une notion qui, comme tant d’autres, nous vient de la côte ouest des Etats-Unis où, surtout dans la Silicon Valley, la recherche de nouveaux talents a provoqué un changement de mentalité très affirmé dans de nombreuses politiques de ressources humaines. Stijn Crombé, grand patron d’Aramark, a également utilisé ce terme à plusieurs reprises par le passé. Signalons toutefois que le terme ‘guerre’ n’est pas apparu une seule fois dans son dernier discours sur la politique des RH. L’accent est mis à 100% sur une politique du personnel attentive et bienveillante. 

Stijn Crombé ne s’en cache pas. « Ceux qui ne choient pas intensément et sincèrement leurs collaborateurs dans le hospitality business se compliquent inutilement la tâche. » En tant qu’entreprise de catering américaine, Aramark mène depuis longtemps une politique mettant en avant le personnel sur le terrain. « Dans un secteur axé sur le service et la relation avec le client, il est évident que nous sommes attentifs aux gens dont les talents sur le terrain font chaque jour la différence dans ce domaine. Ce sont eux qui apportent la valeur ajoutée en premier lieu. Depuis que je travaille chez Aramark, le bien-être des travailleurs est une priorité absolue. La crise récente n’a pas entraîné de changement de cap ou de transition dans notre approche. C’est simplement que les circonstances ont renforcé notre foi en la pertinence de nos idées dans ce domaine. » 

Les personnes qui travaillent dans le secteur des services sont uniques et Stijn Crombé tient à le réaffirmer. « Les collaborateurs en cuisine et sur le terrain sont nos hôtesses et nos hôtes. Nous attendons d’eux qu’ils fassent la différence grâce à leur talent et qu’ils comblent plus que jamais nos clients grâce à leurs connaissances, leur dévouement et leur amour du métier. En même temps, il est compréhensible que ces profils riches en talents expriment aussi certaines attentes. Ils espèrent en retour une attention qui va bien au-delà d’une reconnaissance financière évidente. Je pense à notre approche qui implique l’amélioration de leur talent et qui se concentre également sur leur bien-être émotionnel, social et mental. Cela leur permet de se sentir bien, de fournir des prestations optimales, avec plaisir et à leur propre satisfaction, et de se sentir encore plus appréciés par nos clients. Dès lors, ils viennent spontanément avec de nouvelles idées ou expériences qui méritent d’être reproduites. Chaque trimestre, nous créons une plateforme interne non contraignante pour les talents qui se sont distingués d’une manière ou d’une autre. Lorsque les gens sont mis en avant de la bonne manière, cela crée un effet de contagion. » Et cela aussi fait partie de la gestion des talents.

L’attention portée aux talents est la clé d’une carrière tournée vers l’avenir au sein du Compass Group
Pour Bart Matthijs, grand patron du Compass Group, la notion de ‘ressources humaines’ est devenue quelque peu obsolète. « Nous attachons davantage d’importance à ce que nos collaborateurs peuvent et surtout veulent apprendre », déclare Bart Matthijs. « Un accompagnement attentif et tourné vers l’avenir de tous ces talents potentiels est notre interprétation d’une politique du personnel axée sur la durabilité. » Observer les soft skills (ou compétences dites douces) et les compétences sociales. Chez Compass Group, nous aimons examiner les profils de personnalité et les attitudes.

« Soyons clairs, il n’y a pas de bons ou de mauvais profils pour nous », souligne Bart Matthijs. « Toutefois, il y a des profils qui correspondent mieux aux attentes que nous avons pour un poste particulier. Et nous sommes disposés à enseigner les compétences techniques qui ne sont peut-être pas encore tout à fait présentes. C’est là qu’intervient notre Compass Chef Academy par exemple, avec nos propres collaborateurs ou des formateurs externes, voire des experts spécialisés dans certains sujets. » 

Bart Matthijs n’est pas le seul observateur à constater que le programme des élèves des écoles hôtelières n’est plus adapté aux besoins de notre époque. « Ce n’est pas de la faute des jeunes diplômés s’il leur manque certaines connaissances. C’est à nous de les leur enseigner. Cette approche présente l’avantage d’apporter des connaissances nouvelles et spécifiques, adaptées à ce dont nos collaborateurs ont besoin pour fonctionner de manière optimale et évoluer dans leur travail. Dans notre académie, ils sont initiés à des compétences qui conviennent parfaitement pour atteindre nos normes de qualité de manière agréable ».

Pour Bart Matthijs, l’entreprise en tant qu’école d’apprentissage pour acquérir de nouvelles connaissances est l’une des clés permettant de préparer les collaborateurs à l’avenir. Mais le facteur temps pour évoluer est également une priorité pour lui. « Nous accordons facilement le temps nécessaire aux nouveaux venus pour qu’ils s’intègrent correctement. Ils suivent des stages et lorsqu’ils ont suffisamment développé leur talent, nous les lâchons dans la nature tout en continuant à les superviser bien sûr. A ce propos, nous accordons d’ailleurs la même attention aux problèmes qui peuvent survenir en dehors du lieu de travail et dans la sphère privée. 

Les collaborateurs souffrant d’un problème physique, mental ou financier temporaire bénéficieront d’un soutien immédiat. Nous sommes devenus beaucoup plus vigilants à cet égard. En effet, l’aide que nous apportons en tant qu’entreprise nous renforce et nous rapproche des collaborateurs en ne les culpabilisant pas. Par ailleurs, nos principaux actionnaires ne s’intéressent pas seulement à nos chiffres. Ils attendent de nous une politique du personnel socialement solidaire ». Et une telle approche requiert clairement un état d’esprit différent de celui d’une politique de ressources humaines classique.

Cap sur le bien-être des employés chez ISS : « People & Culture » versus « RH »
Aujourd’hui, les personnes à la recherche d’un emploi choisissent principalement un environnement et une culture professionnelle dans lesquels elles se sentent à l’aise. Les entreprises veulent donc se concentrer sur une culture d’entreprise progressiste où les gens peuvent être eux-mêmes, indépendamment de leur origine, de leur milieu, de leur orientation ou de leur handicap.

Depuis plusieurs années, une telle politique inclusive en matière de ressources humaines et de culture a remplacé la politique des ressources humaines classique et davantage axée sur les procédures et les protocoles au sein d’ISS, par exemple. « En tant que société de services scandinave, ISS s’engage depuis plusieurs années en faveur d’une culture d’entreprise où chacun peut être lui-même, quels que soient ses origines, ses croyances, son orientation ou son handicap », explique Bart Mariman, Chief Commercial Officer chez ISS. « Nos collaborateurs peuvent mieux satisfaire nos clients et fournir un service optimal lorsqu’ils se sentent valorisés dans leur travail et dans leur environnement de travail. Cet état d’esprit est très important pour nous permettre de déterminer si un employé s’intègre dans une entreprise. Un employé doit aimer son travail et être capable de puiser de l’énergie dans son environnement de travail pour donner le meilleur de lui-même chaque jour, avec motivation et conviction ». Les employés doivent pouvoir vivre leur travail comme une expérience et non plus comme l’exécution d’un ensemble de tâches consignées dans toutes sortes de procédures, ce qui semble particulièrement rassurant chez ISS. « Nous sommes une entreprise qui se concentre sur l’experience management plutôt que sur le facility management, et ce, tant pour nos clients que pour nos employés. En effet, ISS a évolué d’une organisation B2B à une organisation B2B2C. Nos collaborateurs sont également nos clients. Ils doivent vivre leur travail comme une expérience agréable chaque jour pour être heureux d’y retourner le lendemain. Cet état d’esprit est primordial pour nous, et des accords détaillés sont conclus avec les entreprises dans ce sens. Ainsi, notre approche commerciale est en phase avec nos clients et avec nos employés qui peuvent être pleinement eux-mêmes dans leur environnement de travail. De cette façon, ils peuvent grandir et devenir plus forts pour assumer plus de responsabilités, par exemple. »

Dans ce contexte d’inclusion, de diversité et de confiance, ISS n’a connu aucune restructuration pendant la pandémie. « Nous avons pris la décision délibérée d’assurer la continuité pendant cette période difficile pour tout le monde et nous avons gardé nos employés à bord autant que possible pendant cette période, tout en les soutenant », poursuit Bart Mariman. « Un choix qui s’est avéré judicieux par la suite, car nous avons vu peu de personnes partir pendant cette période, ce qui a grandement facilité le redémarrage et a rendu possible une croissance ultérieure rapide ». 

Le bien-être au travail et l’amélioration de la qualité de vie : les priorités chez Sodexo
La nouvelle directrice des RH, Astrid Montens, ne tourne pas autour du pot pour formuler la politiques de Sodexo. Astrid Montens a été directrice des relations sociales de Sodexo pendant plus de 20 ans. Nourrie aux principes éthiques du fondateur Pierre Bellon et de l’actuelle CEO Sophie Bellon, elle opte pour une continuité empreinte d’une touche de modernité. « La définition de notre politique de ressources humaines de demain est une question laissée pour plus tard. Ce qui est plus important, c’est notre mission statement, une sorte de déclaration où se retrouvent nos collaborateurs en termes de vision et d’ambition. » Elle fait ainsi allusion à une politique People & Culture qui entend attirer, encadrer et faire évoluer les collaborateurs dans leur travail au sein d’une certaine culture. « Lors de la sélection de nouveaux talents, nous attachons une grande importance à la personnalité. » Pour Sodexo, le bien-être au travail est une priorité absolue qui ne peut se réaliser qu’au sein d’un groupe soudé, lorsque chacun adhère aux mêmes valeurs. « Nous attendons de nos collaborateurs qu’ils aient le sens des responsabilités partagées, qu’ils soient attentifs au développement durable, à l’inclusion et, surtout, qu’ils accordent une grande importance à la sécurité physique, mentale et sociale. Pour nous, un environnement de travail sûr est l’une des pierres angulaires de notre politique. Tous nos collaborateurs suivent des formations et des exercices pratiques autour de ces valeurs. Ce n’est qu’ensemble que nous pourrons promouvoir la qualité de vie sur le lieu de travail et au-delà, grâce à une culture professionnelle et personnelle forte. » L’éducation, la formation, l’enseignement tout au long de la vie et le partage de nouvelles idées font partie de la politique des ressources humaines qui n’est pas seulement définie d’en haut. « Nous aimons également stimuler le talent de nos collaborateurs, car ils apportent souvent des idées nouvelles, différentes et précieuses. A cette fin, Sodexo organise chaque année des concours thématiques en interne dans les 53 pays où l’entreprise est présente. « Cette année, le thème était le développement durable », précise Astrid Montens. « L’équipe belge a proposé des idées pour rendre l’offre de plats végétariens plus attrayante et savoureuse. Avec leur projet, ils font actuellement partie des 7 derniers finalistes. » Le pays gagnant n’a finalement qu’une importance mineure. L’implication, l’engagement et le dévouement sur le lieu de travail sont source de croissance économique, de dynamisme social et d’amélioration de la qualité de vie pour les clients et les collaborateurs. Toujours dans le souci de protéger l’environnement dans lequel Sodexo opère. Ou comment une politique moderne de bien-être au travail a fermement embrassé la réflexion autour de la garantie durable de l’avenir.